Rabu, 31 Oktober 2012

BERBAGAI TIPE STRATEGI DALAM PERUSAHAAN


BERBAGAI TIPE STRATEGI DALAM SUATU PERUSAHAAN

1.        Tipe Strategi
Strategi alternatif ada 12 seperti pada tabel berikut, banyak perusahaan yang menjalankan kombinasi dua atu lebih strategi secara bersama-sama, tetapi strategi kombinasi dapat berisiko jika dijalankan terlalu jauh. Tidak ada organisasi yang mampu menjalankan semua strategi yang dapat menguntungkan perusahaan. Organisasi, seperti individu, memiliki sumber daya yang terbatas. Organisasi dan individu harus memilih diantara beberapa alternatif strategi.
Definisi dan contoh Strategi Alternatif
Strategi
Definisi
Contoh di Tahun 2003
Integrasi kedepan
Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor atau pengecer
Pembuat boneka dan penjual barang melalui pos, Pleasant Co., baru saja membuat gerai ritel di
Manhattan
Integrasi kebelakang
Mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan
Mcdonald’s mengakuisisi
produsen gelas kertas
Integrasi horizontal
Mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas pesaing
Callaway golf mengakuisisi
top-flite Golf Company
Penetrasi Pasar
Meningkatkan pangsa pasar untuk
produk/jasa saat ini di pasar melalui upaya pemasaran yang lebih besar
SABMiller Plc menghabiskan $500 juta tahun 2003 untuk
memasarkan bir merek Miller
Pengembangan Pasar
Memperkenalkan produk/jasa saat
ini ke area geografis yang baru
Maskapai penerbangan JetBlue menambahkan puluhan rute baru
Pengembangan Produk
Meningkatkan penjualan memlalui
perbaikan produk/jasa saat ini atau
mengembangkan produk/jasa baru
GM mengembangkan mobil bertenaga Hidrogen atau Pfizer mengembangkan pil anti merokok baru
Diversifikasi
Konsentrik
Menambahkan produk/jasa baru
yang masih berkaitan dengan
produk/jasa lama
Microsoft meluncurkan PC
pertamanya yang juga
berfungsi sebagai sarana
hiburan
Diversifikasi
Konglomerat
Menambahkan produk/jasa baru
yang tidak berkaitan dengan
produk/jasa lama
Penyewaan video Blockbuster mungkin akan mengakuisisi perusahaan pemasar langsung DVD dan musik, Columbia House
Diversifikasi
Horizontal
Menambahkan produk/jasa baru,
yang tidak berkaitan, kepada
pelanggn saat ini
Viacom mengakuisisi Comedy Central, saluran TV Cabel komedi yang dikenal dengan the man show dan the daily show
dari AOL
Retrenchment
Mengelompokkan ulang melalui
pengurangan biaya dan aset terhadap penurunan penjualan dan laba
America West airlanes menutup hu-nya di Columbus, Ohio, dan
memecat 390 orang karyawannya
Divestasi
Menjual satu divisi atau bagian
perusahaan
ConocoPhilips menjual jaringan gerai circle K-nya kepad perusahaan kanada, alimentation Couche-Tard
Likuidasi
Menjual seluruh aset perusahaan,
sepotong-sepotong untuk nilai
riilnya
Sprint melikuidasi divisi Web-hosting-nya

2.        Strategi Integrasi
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal kadang-kadang bersama-sama disebut sebagai integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok, dan atau pesaing.
a.       Integrasi ke depan
Integrasi ke depan melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer. Saat ini semakin banyak produsen (pemasok) yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan membuat situs web untuk menjual produk secara langsung kepada konsumen. Strategi ini menyebabkan kekacauan di beberapa industri. Sebagai contoh, Dell Computer mulai menjalankan integrasi ke depan di tahun 2003 dengan membuat toko-di-dalam-toko di Sears. Strategi ini melengkapi kios di mal milik Dell yang memungkinkan pelanggan untuk melihat dan mencoba computer Dell sebelum mereka membeli. Tidak satu pun dari kios di mal dan toko-di-dalam-toko milik Dell yang menyimpan persediaan komputer. Pelanggan akan tetap memesan Dell secara eksklusif melalui telepon atau internet yang merupakan secara historis membedakan Dell dengan perusahaan komputer lain.
Cara efektif mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba (franchising). Sekitar 2000 perusahaan di kira-kira 50 industri yang berbeda di AS menggunakan waralaba untuk mendistribusikan produk dan jasa mereka. Bisnis dapat berekspansi secara cepat dengan waralaba karena biaya dan peluang tersebar di banyak individu. Berikut panduan kapan integrasi ke depan bisa menjadi strategi yang efektif:
-          Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
-          Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbatas sehingga memberikan keunggulan kompetitif kepada perusahaan yang berintegrasi ke depan.
-          Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat, hal tersebut merupakan faktor pencetus karena integrasi ke depan menurunkan kemampuan organisasi untuk berdiversifikasi jika industri dasarnya tidak stabil.
-          Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produknya sendiri.
-          Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi.
-          Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi

b.      Integrasi ke Belakang
Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Berikut ini panduan kapan integrasi ke belakang bisa dijadikan strategi yang efektif:
-          Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
-          Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
-          Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat.
-          Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya manusia dan modal untuk mengelola bisnis baru yang memasok bahan bakunya sendiri.
-          Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting.
-          Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ini mengisyaratkan bahwa bisnis memasok produk atau jasa pada industri tersebut merupakan usaha yang menjanjikan.
-          Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang dibutuhkan dengan cepat

c.       Integrasi Horizontal
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Salah satu tren yang paling signifikan dalam manajemen strategis saat ini adalah meningkatnya penggunaan integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan antar pesaing memungkinkan meningkatnya skala ekonomi dan mendorong transfer sumber saya daya dan kompetensi. Berikut panduan kapan integrasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif:
-          Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik dalam area atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya besar-besaran untuk mengurangi persaingan.
-          Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang.
-          Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.
-          Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses.
-          Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki kebutuhan atas sumber daya tertentu yang dimiliki oleh perusahaan.

3.        Strategi Intensif
Kelompok  strategi  ini  disebut  sebagai  strategi intensif  karena  mensyaratkan  berbagai  upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu:
a.       Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy
Strategi  ini  dijalankan  untuk  meningkatkan market  share dari  produk  yang  ada  saat  ini pada  pasar  yang  ada  saat  ini  melalui  usaha-usaha  pemasaran  yang  lebih  gencar. Strategi penetrasi  pasar  paling  sering  digunakan  dan  dikombinasikan  dengan  strategi lain.  Cara melaksanakan strategi penetrasi pasar dengan mengkombinasikan pemasaran promosi dan harga,  yaitu  melalui  antara  lain  menaikkan  jumlah  tenaga  penjualan, meningkatkan anggaran  iklan,  menawarkan  secara  gencar  berbagai  item  promosi penjualan,  atau  bahkan meningkatkan  aktivitas  publisitas.  Efektifitas  strategi penetrasi pasar  tergantung  pada beberapa faktor, antara lain:
-          Pasar belum jenuh.
-          Tingkat pemakaian pelanggan saat ini dapat ditingkatkan secara signifikan.
-          Market share pesaing turun, tetapi penjualan industri naik.
-          Kenaikan skala ekonomi berdampak pada keunggulan kompetitif.
-          Ada  korelasi  positif  signifikan  antara  kenaikan  penjualan  dengan  kenaikan  biaya pemasaran.
Contoh strategi penetrasi pasar (Market Penetration Strategy) :
-          HM Sampoerna melakukan aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dan besar-besaran untuk produk rokok merk A- Mild Sampoerna.
-          Coca-Cola  menerapkan  strategi  penetrasi  pasar  untuk meningkatkan  pangsa  pasar  dengan  melakukan  upaya pemasaran  yang  lebih  besar.  Untuk  mendukung  strategi tersebut,  Coca-Cola  berusaha  menciptakan  suatu  tren  dan membuat  iklan  yang  unik  dan  kreatif.  Sebagai  contoh nyatanya,  Cola-Cola  meluncurkan  iklan  ”Coca-Cola Brrrrrrr…”. Dilihat dari iklan ini, Coca-Cola ingin menciptakan suatu image bahwa dengan minum Coca-Cola bisa membuat konsumen menjadi lebih bersemangat.
b.      Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy
Memperkenalkan  produk  yang  ada  saat  ini  pada  pasar  baru  (new  market).  Strategi pengembangan pasar ke new market ini dijalankan dengan memperluas area geografi baru, menambah  segmen  baru,  mengubah  dari  bukan  pemakai  menjadi  pemakai,  menarik pelanggannya  pesaing.  Beberapa  pedoman  yang  akan  membuat  strategi  pengembangan pasar efektif:
-          Saluran distribusi baru lebih andal, murah, berkualitas bagus.
-          Pasar belum jenuh.
-          Ada kelebihan kapasitas produksi.
-          Industri dasar menjadi global secara cepat.
Contoh pengembangan pasar (Market Development Strategy) :
-          PT.  Carrefour  Indonesia membuka  berbagai  gerai  ritel barunya  di  berbagai  kota  besar  di  Indonesia.  Saat  ini Carrefour telah memiliki 30 toko di Indonesia.
-          PT.  Garuda  Indonesia  membuka  berbagai  rute penerbangan  baru  baik  domestik  maupun  mancanegara antara  lain  rute Jakarta-Tanjung  Karang,  Jakarta-Malang dan  Jakarta-Kendari  serta  Yogyakarta -  Singapore  dan Denpasar-Hong Kong.


c.      Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy
Merupakan  strategi  yang  dijalankan  untuk  menaikkan  penjualan  dengan  memperbaiki atau  memodifikasi  produk  yang  ada  saat  ini.  Menjalankan  strategi  ini  berarti  melibatkan pengeluaran  biaya  penelitian  dan  pengembangan  yang  besar.  Pedoman  yang  harus dijalankan agar strategi pengembangan produk efektif adalah:
-          Produk berada pada tahap kedewasaan dari daur hidup produk.
-          Industri dicirikan oleh pengembangan teknologi yang cepat.
-          Pesaing menawarkan kualitas produk yang lebih baik pada harga yang bersaing.
-          Persaingan yang tajam dalam industri yang sedang tumbuh pesat.
-          Kemampuan yang kuat dibidang penelitian dan pengembangan.
Contoh pengembangan produk (Product Development Strategy) :
-          PT.  Unilever  Indonesia  mengembangkan  produk  Pepsodent dengan beberapa varian.
-          PT.  TELKOM  telah  melakukan  pengembangan  pelayanan, dari  jasa  PSTN  menuju  hingga  jasa  Narrowband  ISDN  dan Intelligent Networks. 

4.        Strategi Diversifikasi
Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu konsentrik (terfokus), horizontal, dan konglomerat.
a.       Diversifikasi Konsentrik
Menambah produk atau jasa baru, tetapi berhubungan, secara umum disebut diversifikasi konsentrik atau terfokus. Dell computer menjalankan diversifikasi konsentrik dengan memproduksi dan memasarkan elektronik untukkonsumen seperti televise layar datar dan MP3 player. Juga, Dell baru-baru ini membuka took untuk mengunduh music secara online. Ini adalah contoh strategi diversifikasi konsentrik untuk Dell, karena perusahaan melihat bisnis PC menjadi lebih terikat dengan bisnis hiburan karena keduanya menjadi lebih digital. Berikut adalah panduan kapan diversifikasi konsentrik bisa menjadi bisnis efektif:
-          Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh lambat.
-          Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara signifikan mendorong penjualan produk saat ini.
-          Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang sangat kompetitif.
-          Ketika produk baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat penjualan musiman yang menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi saat ini.
-          Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus hidup produk.
-          Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat.
b.      Diversifikasi Horizontal
Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, untuk pelanggan saat ini disebut diversifikasi horizontal. Strategi ini tidak seberesiko diversifikasi konglomerat karena perusahaan seharusnya sudah lebih dikenal dengan pelanggan saat ini. Berikut strategi kapan diversifikasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif:
-          Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk yang tidak berkaitan.
-          Ketika suatu organisasi bersaing dalam industry yang sangat kompetitif dan atau tidak tumbuh, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri yang rendah.
-          Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan prosuk baru ke pelanggan saat ini.
-          Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan produk perusahaan saat ini
c.      Diversifikasi Konglomerat
Menambah produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, disebut diversifikasi konglomerat. Berikut enam panduan kapan diversifikasi konglomerat bisa menjadi strategi efektif:
-          Ketika industri dasar perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba.
-          Ketika perusahaan memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing di industri baru.
-          Ketika perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan yang merupakan peluang investasi yang menarik.
-          Ketika ada sinergi keuangan antara perusahaan pembeli dan yang dibeli.
-          Ketika pasar produk perusahaan saat ini sudah jenuh.
-          Ketika tuduhan tindakan monopoli dapat dikenakan terhadap perusahaan yang secara historis berfokus pada satu industri
General Elektrik (GE) merupakan perusahaan terbaik yang didiversifikasi secara ketat, GE membuat lokomotif, bola lampu, pabrik-pabrik daya, dan kulkas, GE Mengelola lebih banyak kartu kredit daripada American Express, GE memiliki pesawat yang lebih komersil dibanding American Airlines.

5.        Strategi Defensif
a.      Retrechment
Retrechement terjadi jika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan kas dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Retrechment didesain untuk memperkuat kompetensi dasar organisasi yang unik. Selama retrenchment, penyusunan strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, media. Retrenchment dapat melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk meningkatkan kas, memotong lini produk, menutup bisnis yang labanya sangat tipis, menutup pabrik yang tua dan kuno, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan menetapkan system kontrol pengeluaran.
Berikut panduan kapan retrenchment bisa menjadi strategi yang efektif:
-          Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang uni tetapi gagal untuk mencapai tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu.
-          Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah di industry.
-          Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah, moral karyawan yang rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja.
-          Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang ekternal, meminimalkan ancaman ekternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal sepanjang waktu.
-          Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat sehingga diperlukan reorganisasi internal besar-besaran

b.      Divestasi
Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.
Berikut panduan kapan strategi divestasi bisa menjadi strategi yang efektif:
-          Ketika perusahaan telah melakukan retrechement dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diharapkan.
-          Ketika sebuh divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi.
-          Ketika tindakan antimonopoli pemerintah mengancam perusahaan
c.      Likuidasi
Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotong-sepotong untuk nilai rill disebut likuidasi. Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan, konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional.
Berikut ini panduan kapan divestasi bisa menjadi strategi efektif:
-          Ketika perusahaan menjalankan strategi retrechment dan divestasi, dan tidak satu pun yang berhasil.
-          Ketika alternatif bagi perusahan hanyalah kebangkrutan.
-          Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan menjual aset-aset perusahaan

6.        Aliansi Strategik, Merger, Konsorsium
Aliansi Strategi
Definisi aliansi strategis adalah suatu bentuk kerjasama antar perusahaan dimana sumber daya, kemampuan dan core competencies digabungkan demi kepentingan bersama. Aliansi strategis dapat dibentuk dengan berbagai cara, tergantung tujuannya. Pada zaman sekarang ini, melalui aliansi strategis perusahaan dapat memperoleh competitive advantage melalui akses kepada sumber daya, pasar, teknologi, modal dan SDM dari partner. Perusahaan yang bekerjasama dengan pihak lain dapat memperoleh tambahan sumber daya dan kemampuan, sehingga kedepannya dapat tumbuh dan ekspansi secara lebih cepat dan efisien. Umumya perusahaan yang fast-growing sangat mengandalkan aliansi untuk memperluas sumber daya teknikal dan operasional. Dengan proses tersebut, dapat menghemat waktu dan produktivitas karena tidak perlu mengembangkan sendiri dari awal. Sementara mereka dapat berkonsentrasi kepada inovasi dan bisnis utamanya. Umumnya bisnis membentuk aliansi untuk alasan seperti ekspansi geografis, penghematan biaya, pabrik, dan supply-chain synergy.
Aliansi strategis pada umumnya terjadi pada rentang waktu tertentu, selain itu pihak yang melakukan aliansi bukanlah pesaing langsung, namun memiliki kesamaan produk atau layanan yang ditujukan untuk target yang sama. Dengan melakukan aliansi, maka pihak-pihak yang terkait haruslah menghasilkan sesuatu yang lebih baik melalui sebuah transaksi. Rekanan dalam aliansi dapat memberikan peran dalam aliansi strategis dengan sumberdaya seperti produk, saluran distribusi, kapabilitas manufaktur, pendanaan proyek, pengetahuan, keahlian ataupun kekayaan intelektual. Dengan aliansi maka terjadi kooperasi atau kolaborasi dengan tujuan muncul sinergi. Dengan aliansi, perusahaan dapat saling berbagi kemampuan transfer teknologi, risiko, dan pendanaan.
Penggunaan Aliansi Strategis
Aliansi strategis pada umumnya digunakan perusahaan untuk:
o   Mengurangi biaya melalui skala ekonomi atau pengingkatan pengetahuan
o   Meningkatkan akses pada teknologi baru
o   Melakukan perbaikan posisi terhadap pesaing memasuki pasar baru
o   Mengurangi waktu siklus produk
o   Memperbaiki usaha-usaha riset dan pengembangan
o   Memperbaiki kualitas
Ada empat tipe aliansi strategi, yaitu joint venture, equity strategic alliance, non-equity strategic alliance, dan global strategic alliances.
a.       Joint venture adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan menciptakan perusahaan yang independen dan legal untuk saling berbagi sumber daya dan kapabilitas untuk mengembangkan keunggulan bersaing.
b.      Equity strategic alliance adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan memiliki persentase kepemilikan yang dapat berbeda dalam perusahaan yang dibentuk bersama namun mengkombinasikan semua sumber daya dan kapabilitas untuk mengembangkan keunggulan bersaing.
c.       Nonequity strategic alliance adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan memiliki hubungan kontraktual untuk menggunakan sebagian sumber daya dan kapabilitas unik untuk mengembangkan keunggulan bersaing.
d.      Global strategic alliances adalah kerjasama secara partnerships antara dua atau lebih perusahaan lintas negara dan lintas industri. Terkadang aliansi ini dibentuk antara korporasi (atau beberapa korporasi) dengan pemerintah asing.
Strategi Aliansi Tingkat Bisnis
a.       Aliansi Komplementer. Dirancang untuk mengambil keunggulan dari peluang-peluang pasar dengan mengkombinasikan aktiva-aktiva dari perusahaan-perusahaan yang menjadi mitra dengan cara-cara yang saling melengkapi untuk menciptakan nilai baru.
b.      Strategi Pengurangan Persaingan. Dalam banyaknya persaingan, banyak perusahaan berusaha untuk menghindar dari persaingan yang merusak atau berlebihan. Salah satunya adalah dengan kolusi implisit atau toleransi mutual.
c.       Strategi Tanggapan Persaingan. Perusahaan menggabungkan kekuatan untuk merespon tindakan stratejik pesaing lain.
d.      Strategi Pengurangan Ketidakpastian. Aliansi strategis juga digunakan untuk mempertahankan diri dari risiko dan ketidakpastian khususnya dalam pasar-pasar siklus cepat.
Strategi Aliansi Tingkat Perusahaan
Dirancang untuk memfasilitasi diversifikasi pasar dan/atau produk.
a.       Aliansi Strategis Diversifikasi. Memungkinkan suatu perusahaan untuk memperluas ke produk atau wilayah pasar baru tanpa melakukan merger atau akuisisi.
b.      Aliansi Strategis Sinergistik. Menciptakan ruang lingkup ekonomi bersama antara dua atau lebih perusahaan.
c.       Waralaba. Merupakan salah satu alternatif dalam diversifikasi yang merupakan strategi kerja sama berdasarkan relasi kontraktual.



Strategi Aliansi Internasional
Alasan menggunakan aliansi internasional :
a.       Perusahaan multinasional memiliki kinerja yang lebih baik daripada perusahaan yang hanya beroperasi secara domestik saja
b.      Peluang-peluang untuk tumbuh melalui akuisisi atau aliansi terbatas dalam negara asal perusahaan tersebut
c.       Kebijakan pemerintah
d.      Membantu sebuah perusahaan yang mentransformasi dirinya sendiri dalam kondisi-kondisi lingkungan yang berubah dengan cepat

Strategi Aliansi Jaringan Kerja
Jenis strategi jaringan kerja antara lain:
a.       Jaringan Aliansi Stabil. Memiliki siklus pasar dan permintaan yang mudah diprediksi.
b.      Jaringan Aliansi Dinamis. Basis dalam penggunaan strategi jaringan dalam industri dimana inovasi teknologi cepat diperkenalkan secara berkala.
c.       Jaringan Aliansi Internal. Dibentuk dalam sebuah perusahaan yang memfasilitasi koordinasi produk dan keragaman global.

Merger dan Akuisisi
Merger adalah dua organisasi atau perusahaan yang besarnya setara bersatu membentuk satu perusahaan. Sedangkan akuisisi adalah satu perusahaan besar membeli atau memperoleh perusahaan yang yang lebih kecil, atau bisa juga sebaliknya. Jika merger  atau akuisisi tidak dikehendaki oleh salah satu pihak, maka ini disebut dengan pengambilalihan, take over, hostile take over. Hostile take over dapat memancing terjadinya LBO (Leverage Buy Out), yaitu pembelian kepemilikan perusahaan oleh manajemen perusahaan atau investor swasta lainnya dengan mempergunakan dana yang diperoleh dari hutang.
Selain karena alasan menghindari hostile take over, LBO adalah inisiatif manajemen senior yang memutuskan suatu divisi yang tidak cocok dengan strategi perusahaan secara keseluruhan atau dijual untuk memperoleh dana segar atau menerima tawaran harga yang menarik. LBO hanya terjadi pada perusahaan swasta.
Sebaliknya jika akuisisi dikehendaki oleh kedua belah pihak diistilahkan dengan friendly merger. Contoh ketika Nike mengakuisisi Converse, ada banyak kekuatan yang memicu penyatuan antara sesama pesaing di seluruh dunia, antara lain deregulasi, perubahan teknologi, ketidakmampuan menaikkan profit melalui peningkatan harga, tekanan pasar saham, dan kepentingan untuk meraih skala ekonomi.
Ada beberapa alasan atas merger dan akuisisi:
·      Untuk memperbaiki pemanfaatan kapasitas
·      Untuk membuat lebih baik armada jual yang ada
·      Untuk mengurangi staf manajerial
·      Untuk mencapai skala ekonomis
·      Untuk menyeimbangkan penjualan yang siklikal
·      Untuk memperoleh akses ke pemasok, distributor, pelanggan, produk, dan kreditor
·      Untuk memperoleh teknologi baru
·      Untuk menurunkan kewajiban atas pajak
Sedangkan faktor yang mendorong merger dan akuisisi adalah:
·      Menaikkan market share
·      Efisiensi
·      Globalisasi
·      Kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi yang lebih besar
·      Mengurangi regulasi dan antimonopoly
·      Perkembangan internet
·      E-commerce
Konsorsium
Konsorsium adalah pembiayaan bersama suatu proyek atau perusahaan yang dilakukan oleh dua atau lebih bank atau lembaga keuangan. Konsorsium juga berarti hubungan besar yang saling terkait antara perusahaan-perusahaan dalam suatu industri.
Jenis-jenis konsorsium antara lain:
·      Gabungan beberapa pengusaha/industriawan yang mengadakan suatu usaha (proyek) bersama.
·      Kumpulan pedagang dan industriawan.
·      Pembiayaan bersama suatu proyek oleh beberapa bank atau lembaga keuangan.
·      Gabungan berbagai organisasi (sosial, kepemudaan) untuk mengadakan aktivitas/gerakan bersama (biasanya secara tetap), namun masing-masing tetap berdiri sendiri-sendiri.
·      Himpunan para pakar/sarjana dari disiplin ilmu/bidang yang sama untuk mengurus kepentingan bersama.

7.      Contoh Aplikasi
Beberapa Contoh Aliansi Strategis
Perusahaan yang telah melakukan aliansi antara lain Nokia dan Microsoft bekerja cepat setelah secara resmi mengumumkan aliansi strategis untuk mengembangkan smartphone berbasis Windows Phone, Aliansi Strategis KSEI dan CDP/Depositori Sentral Singapura, GE/SNECMA; Fuji Xerox Co., Ltd.; AIZA-Cibe Geigy; NUMMI; Dell dan EMC; Aliansi Dexa Medica dengan GlaxoSmithKline dan dengan Alpharma dan Indofarma; PT Kalbe Farma Tbk dengan PT Enseval dan PT Dankos Laboratories Tbk,; Mitsubishi dengan Daimler Crysler; Renault dan Nissan.
Penerapan Aliansi Strategi di Indonesia, contohnya yang telah dilakukan Bank Muamalat. Bank Muamalat melakukan aliansi strategis dengan seluruh jaraingan kantor pos di Indonesia ketika meluncurkan dan menjual produk Shar-E. Dengan berbagai kemudahan dan jaringan yang luas sampai ke tingkat kelurahan, maka aliansi strategis dengan kantor pos menjadi solusi ampuh dalam meningkatkan pasar perbankan syariah di Indonesia.
Memang, Shar-E Card ditujukan untuk menjadi brand yang dapat digunakan oleh mitra aliansi Bank Muamalat. Baik mitra yang berupa bank maupun lembaga keuangan lainnya. Misalnya Shar-E Pegadaian, multi finance, maupun bank-bank konvensional yang ingin mengelola dana nasabahnya secara syariah tanpa harus membuka unit syariah, melainkan cukup dengan beraliansi dengan Bank Muamalat. Selain itu, dengan berbagai kemudahan dan jaringan yang luas, karena bekerjasama dengan kantor pos di seluruh daerah di Indonesia, maka produk Shar-E akan bisa meningkatkan loyalitas nasabah Bank Muamalat.
Agar loyalitas nasabahnya terus meningkat dan sustainable, Bank Muamalat juga berusaha untuk selalu memberikan berbagai kemudahan. Misalnya dengan memberikan kemudahan kepada pemegang kartu Shar-E sehingga dapat mengaktivasi nomor rekening pada kartu tersebut dan memiliki nomor rekening di Bank Muamalat. Dengan kemudahaan tersebut, pengguna Shar-E juga dapat mengakses seluruh Debit BCA dan memperoleh akses penarikan tunai secara halal dan free of charge pada seluruh ATM BCA dan ATM Bersama.
Hal ini sangat cerdas dilakukan Bank Muamalat mengingat tanpa perlu mengeluarkan investasi yang besar untuk membuka cabang-cabang yang banyak dan mengadakan mesin-mesin ATM, Bank Muamalat telah berhasil menjangkau masyarakat sampai tingkat kelurahan.

























4 komentar:

muammar tiar mengatakan...

terima kasih banyak info nya .. :D

Diana Kurnia mengatakan...

Nice For Share.
Just Share Info mengenai Aliansi Strategis, barangkali bisa sedikit menambah bacaan. Klik --> Aliansi Strategis AQUA

Bambang Wahyu Pramono mengatakan...

wah,

thanks berat infonya broh..

Henarko Rizkya Asmara mengatakan...

ini sangat menolong, terimakasih anggun untuk informasinya ;)

Poskan Komentar